Una cuestión de actitud: Condiciones para sacar provecho del coaching ejecutivo
Una de las observaciones más reveladoras que me hizo un colega fue que las dificultades que puede tener une cliente para desarrollar sus proyectos suelen aparecer también en la relación con le coach. Por ejemplo, si el obstáculo de le cliente está vinculado con su impulsividad, esa tendencia surgirá más temprano que tarde en la conversación de coaching. Del mismo modo, si la persona carece de apertura suficiente para considerar variantes o si le cuesta generar confianza, esas características se manifestarán rápidamente en las conversaciones de coaching y se transformarán en el tema a resolver en primera instancia.
En muchas ocasiones, este primer escollo se supera con éxito y se convierte en un buen punto de partida para aplicar luego lo aprendido. Otras veces, le profesional no consigue inducir a le cliente a revisar el proceder que le está impidiendo salir adelante, ya sea porque los recursos de coaching aplicados son insuficientes para el caso o porque se trata de creencias muy arraigadas. En un post anterior nos referimos a las características que a nuestro juicio debe tener un coaching eficaz. Ahora, vamos a tratar el tema desde el lado de le cliente, es decir, nos vamos a referir a la actitud a adoptar para sacar provecho del coaching ejecutivo.
Definiciones básicas
Con el propósito de despejar dudas y evitar malentendidos, empecemos por aclarar lo que el coaching ejecutivo no es. Dado que hay varios tipos de conversaciones que se establecen entre une cliente y une profesional, es útil tener presente que una conversación de coaching ejecutivo no se enfocará en la personalidad de le cliente ni en su psicología. Si bien estas cuestiones pueden tener en algún momento cierta importancia, el centro de la atención estará siempre en algo que le cliente quiere lograr y en los medios para intentar alcanzar ese objetivo.
A su vez, el rol de le coach no consiste en proveer soluciones listas para aplicar a los problemas planteados. Está claro, por otra parte, que en la gran mayoría de los casos no podría hacerlo, dado que no cuenta con muchos de los conocimientos propios del área de competencia de le cliente. La función de le coach es acompañar a le cliente en la búsqueda de soluciones y asistirle para que pueda encontrarlas por sí misme. Para ello, su contribución consiste en aportar claridad a los planteos mediante la identificación de fortalezas, debilidades, inconsistencias y sesgos cognitivos; y a través de la reflexión acerca de las emociones en juego en cada caso.
Hábitos defensivos
En ese contexto de exploración en la búsqueda de soluciones para lograr objetivos que son importantes para le cliente, suelen surgir cuestionamientos de diverso tipo, que pueden involucrar cambios radicales de perspectiva o llevar a la revisión de métodos de trabajo que han dado resultado en el pasado y ya no resultan eficaces. Para estar en condiciones de atravesar con éxito esa eventual modificación de la mentalidad y la conducta, es necesario despojarse de ciertos hábitos defensivos que son frecuentes en las personas que tienen cargos de responsabilidad. Estos son:
– Aferrarse a las propias ideas y debatir para tener razón. Para que una conversación de coaching ejecutivo sea realmente útil, le cliente tiene que estar dispuesto a poner todo en duda. De nada sirve que pretenda demostrar a le coach su capacidad para argumentar a su favor o que compita con elle.
– Tratar de utilizar los recursos conocidos. Dado que los objetivos que se quieren alcanzar no se lograron con esos recursos, es necesaria una apertura a la experimentación y una tolerancia a la incomodidad. Es importante no olvidar lo siguiente: si los recursos conocidos fueran adecuados y suficientes, le coach no estaría allí.
– Intentar hacer planteos lógicos, sin considerar los aspectos emocionales involucrados. A menudo, la dificultad no está en los aspectos prácticos de un propósito sino en la manera en que estos se relacionan con las emociones. Por eso, es necesario desarrollar la capacidad de mirar más allá de lo estrictamente racional.
– Evitar comprometerse con puntos de vista desafiantes. Con cierta frecuencia, la indagación propia de la conversación de coaching pone a le cliente ante la eventualidad de tener que aceptar la posibilidad de cambios que suscitan temor. En ese contexto, es indispensable ratificar la voluntad de hacerse responsable de lo que se quiere lograr.
Imposible de coachear
Está claro entonces que el éxito de una conversación de coaching ejecutivo no depende solo de las capacidades de le coach. Tan importante como la intervención de le profesional es que le cliente esté a la altura de las circunstancias. Cierto es que una parte del trabajo a realizar en conjunto consistirá en remover los obstáculos que se interponen entre le cliente y sus objetivos y que, para lograrlo, será necesario destrabar uno o varios de los hábitos defensivos señalados antes. No hace falta, en consecuencia, que le cliente esté completamente preparade para sacar provecho de una conversación de coaching sino que esté dispueste a hacer el aprendizaje necesario para ello. Esta actitud, que implica una buena dosis de humildad, es decisiva. De lo contrario, la persona quedará estancada en un estado que podemos definir como “imposible de coachear”.
Entran en la categoría “imposible de coachear”, quienes no tienen ningún interés en cambiar nada que no sea intranscendente y aquelles que juzgan su propia situación de una manera tan negativa que les impide ver la posibilidad de construir a partir de allí alguna otra cosa. Un párrafo aparte, dentro de este grupo, está reservado para las personas que intentan utilizar a le coach para sus propios fines, ya sea para avalar lo que ya tienen pensado o para hacerle cómplice de las medidas que quieren tomar. Se podría pensar que alguien que procede de ese modo no contratará a une coach o que no encontrará a une disponible para lo que se propone. Sin embargo, a veces el miedo a fracasar y el deseo de emitir una factura se alían para producir resultados decepcionantes.
Referencias
John Mattone, “Can Someone Really Be ‘Uncoachable’?”, John Mattone Global, 27/05/2016, disponible en https://johnmattone.com/blog/can-someone-really-be-uncoachable/ (consulta 14/08/2021).
Brenda Steinberg, “Are You Ready to Be Coached?”, Harvard Business Review, 30/10/2020, disponible en https://hbr.org/2020/10/are-you-ready-to-be-coached?ab=hero-subleft-3 (consulta 14/08/2021).
Marshall Goldsmith, “What Does Uncoachable (and Unchangeable) Look Like?”, The Marshall Goldsmith Newsletter, 24/06/2021, disponible en https://marshallgoldsmith.substack.com/p/what-does-uncoachable-and-unchangeable (consulta 14/08/2021).
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