Construir confianza: Una práctica necesaria para producir más y mejor

Una parte considerable de las dificultades que afrontamos en el trabajo surge de la incertidumbre que caracteriza las interpretaciones que hacemos acerca de lo que sucede en la organización. Un par de ejemplos, basados en casos reales, servirán para dejar claro a qué me refiero.

Ejemplo 1. En una empresa que fabrica bienes durables, se presenta al gerente general un proyecto para reestructurar el área dedicada a la logística. El proyecto requiere una cuantiosa inversión en tecnología que permitirá aumentar las ganancias en el mediano plazo. El gerente general, cuya primera impresión es favorable, dice que va a estudiar el tema para tomar una decisión. Al cabo de algunas semanas, empiezan a circular entre los empleados estas preguntas: ¿tiene resto la empresa para hacer esa inversión?, ¿está atravesando una crisis financiera?, ¿están considerando la venta?, ¿van a tercerizar la logística?

Ejemplo 2. En una compañía de seguros, los pagos que emite Tesorería siempre tardan en salir. Según el tesorero, se trata de dificultades administrativas que no pueden superarse. La demora causa irritación en los clientes y afecta su relación con los productores. La conducta del tesorero y de sus colaboradores genera diversos interrogantes en el equipo de ventas: ¿no les importa?, ¿están enfrentados con el sector comercial?, ¿son ineficientes?, ¿utilizan el dinero para algún otro fin?, en este último caso, ¿lo hacen con o sin autorización de la empresa?

Por si acaso

En las situaciones planteadas en ambos ejemplos han surgido numerosas cuestiones que no encuentran respuesta. El asunto no pasaría de ser una expresión más de la necesidad de control que todos tenemos si no fuera porque la incertidumbre no solo nos incomoda. Además, suele generar comportamientos defensivos que adoptamos “por si acaso”. No vaya a ser, razonamos, que ese temor que nos inquieta termine transformándose en una realidad desagradable que nos encuentra desprevenidos o mal preparados.

En consecuencia, bien puede suceder que algunas de las personas alcanzadas por las dudas surgidas ante el proyecto para la logística que aún no se concreta, empiecen a considerar la oferta de trabajo de un competidor o la adhesión a un programa de jubilación anticipada que no fue diseñado para ellas. A su vez, entre quienes sufren los retrasos de la Tesorería pueden surgir aquellos que ofrecen el máximo descuento en la prima de riesgo al tiempo que advierten sobre una probable demora en caso de que haya que recibir un pago. De este modo, se anticipan a la eventual queja de un grupo reducido de clientes mediante el otorgamiento de una ventaja que beneficia a todos y afecta las ganancias de la empresa.

Lo que está faltando

En la jerga de los profesionales de Recursos Humanos, se denomina “radio pasillo” al conjunto de rumores que circulan en una organización. Como vimos en los ejemplos citados, estos rumores no son inocuos dado que pueden suscitar respuestas defensivas y decisiones que terminan afectando el funcionamiento. En la mayoría de los casos, los contenidos que se difunden a través de radio pasillo terminan siendo más creíbles que las comunicaciones oficiales, que suelen interpretarse como versiones adornadas y parciales de la realidad.

A menudo se sostiene que los rumores y la incertidumbre surgen como consecuencia de la falta de información, deficiencia que podría superarse con una adecuada gestión de la comunicación interna. Sin embargo, el factor decisivo que suscita este estado de cosas no está en el modo en el cual se construye el mensaje sino en la confianza que la organización es capaz de generar. Lo que está faltando no es más o mejor comunicación sino credibilidad. Volviendo a los ejemplos citados, las habladurías no surgen a partir de lo que el gerente general de la empresa de bienes durables o el tesorero de la aseguradora dicen o hacen. Surgen por lo que se infiere que no dicen y por el temor que provocan estos posibles contenidos ocultos.

Una construcción necesaria

Seamos realistas. Ninguna organización puede compartir toda la información que atañe a los distintos aspectos de su actividad con todas las personas que la integran. Ya sea por razones de seguridad, de competitividad o de planificación, es a veces razonable resguardar determinados datos y evaluaciones. Sin embargo, si la organización logra construir un clima de confianza entre sus miembros, estos estarán seguros de que saben todo lo necesario para su adecuado desempeño, que no serán tomados por sorpresa para dañar sus intereses, y que recibirán respuestas satisfactorias cuando hagan preguntas o propuestas dirigidas a mejorar el funcionamiento.

La construcción de confianza no se basa, entonces, en dar toda la información disponible sobre lo que sea sino en adoptar el hábito de fortalecer la credibilidad y en establecer como norma que solo se omite información cuando hay razones para ello. El puntapié inicial para que este compromiso sea tomado en serio debe darlo siempre quien tiene la máxima responsabilidad, ya que si la necesidad de crear un clima de confianza no está avalada por una conducta coherente en el más alto nivel es prácticamente imposible que se reproduzca hasta alcanzar todas las jerarquías. En esto, como en muchos otros aspectos vinculados con la cultura organizacional, lo que hace o deja de hacer el líder es crucial.

Para crear un clima de confianza, mi recomendación para quien dirige la organización es que adopte los siguientes comportamientos:

– Cumplir con la palabra. Cuando se haya comprometido una respuesta en un plazo determinado, no hay que dar nunca por sentado que la otra parte ya advirtió qué postura se adoptará o que interpretará el silencio como una negativa. Y si todavía no se ha concluido la evaluación correspondiente, es necesario hacerlo saber y establecer un nuevo plazo.

– Explicar el contexto de cada decisión. No basta con comunicar la decisión tomada. Es conveniente explicar los motivos que han inclinado la balanza en favor de esa decisión y no de otra, y por qué ese punto de vista resultará más favorable para la organización.

– No subestimar la inteligencia de los demás. Las explicaciones que no convencerían a la persona que las enuncia tampoco son creíbles para quienes las reciben.

– Escuchar y tomar en serio lo que dicen los empleados. Tanto las propuestas de cambio como las críticas o las dificultades personales son parte de la vida interna de una organización. Si sus integrantes comprueban que se los tiene en cuenta en el día a día, confiarán en que la misma perspectiva estará detrás de todas las decisiones.

– Mostrar los puntos débiles. Basar la autoridad en la supuesta infalibilidad del líder es un error que suele costar caro por diversas razones. Entre ellas, que nadie cree en esa infalibilidad y que el escepticismo resultante se termina extendiendo a todo lo que sucede en la organización. En cambio, un líder que se atreve a mostrar sus puntos débiles y a pedir ayuda es percibido como una persona creíble.

Referencias

Gwen Moran, “6 Habits Of Trustworthy Leaders”, FastCompany, 19/06/2016, disponible en https://www.fastcompany.com/3063754/6-habits-of-trustworthy-leaders (consulta 31/05/2018).

Wendy Hirsch, «Are you a trustworthy leader? Does it matter to your team’s performance?», Blog de Wendy Hirsch, 08/06/2017, disponible en http://wendyhirsch.com/blog/trustworthy-leadership?utm_content=buffer976ae&utm_medium=social&utm_source=twitter.com&utm_campaign=buffer (consulta 31/05/2018).

Marissa Levin, «8 Ways to Build a Culture of Trust Based on Harvard’s Neuroscience Research», Inc.,05/10/2017, disponible en https://www.inc.com/marissa-levin/harvard-neuroscience-research-reveals-8-ways-to-build-a-culture-of-trust.html (consulta 31/05/2018).