Culturas autoritarias: Cómo preservarse en un ambiente laboral dificultoso

Muchas veces leemos sobre las bondades de algunas organizaciones, donde se respeta escrupulosamente a los trabajadores, se los alienta a participar en la definición de sus tareas y se tienen en cuenta sus opiniones a la hora de establecer los objetivos a alcanzar. Quizás influida por estas descripciones atrayentes, hace algunos meses una clienta, a quien llamaremos Irma en este post, me confesó que iba a hacer lo posible por abandonar su actual trabajo para buscar un lugar donde las cosas se hicieran “realmente bien”. Para Irma, una profesional destacada y competente, la cultura de su empresa se había vuelto opresiva y estaba decidida a abandonar el cargo directivo que desempeñaba con tal de sentirse mejor. “Me lo merezco”, repetía con cierta desazón.

Luego de escuchar el planteo de Irma, mi comentario fue que según mi experiencia hay muchos más lugares donde el trabajo en cierta medida se padece que organizaciones capaces de crear un clima laboral agradable y a la vez productivo. Mi juicio se basó no solo en los casos que he conocido en mi rol de coach y consultor sino en un consenso que se advierte entre colegas de diversos países. Si bien hay un creciente interés por mejorar el clima laboral y una progresiva conciencia de que alcanzar ese objetivo favorece el desempeño, lo cierto es que por el momento los buenos jefes siguen siendo una exigua minoría y los malos, legión.

Planteadas así las cosas, la pretensión de Irma se revela al mismo tiempo tentadora y remota, dado que cambiar de trabajo y resignar su cargo directivo no le garantiza lo que busca. Antes bien, es probable que pierda poder y dinero para descubrir, como suele decirse, al mismo perro con distinto collar. Por eso, aun sin descartar la posibilidad de optar por un cambio de aire, le propuse examinar qué puede hacer una persona para preservarse en un ambiente laboral dificultoso.

De qué se trata

Antes de continuar con el caso, conviene puntualizar de qué estamos hablando. Hasta ahora, para no perder el foco del planteo inicial, nos referimos a buenos y malos jefes o a culturas organizacionales atrayentes u opresivas. Tratemos ahora de definir las características más habituales de una cultura laboral autoritaria y de las personas que participan en ella.

En una organización de esas características hay miedo de expresar opiniones, ya sea positivas o negativas. Esto sucede porque los empleados han aprendido que es preferible seguir las órdenes recibidas que mostrar algún tipo de iniciativa. La contracara de esa pasividad es una comunicación escueta y perentoria, de arriba hacia abajo, donde a cada uno se le dice solo lo que el o los jefes suponen que necesita saber. La posibilidad de que diversas problemáticas circulen a distintos niveles y que su tratamiento se nutra del input proporcionado por diferentes personas está descartada y se la considera nociva para el funcionamiento de la organización.

En ese escenario, en el cual se fortalecen las jerarquías, es usual que los mandos intermedios traten a su sector como propio y se embarquen en disputas internas que nada tienen que ver con criterios de eficacia o eficiencia. Cada uno defenderá su interés tratando de agradar a las máximas autoridades y sin importar demasiado el resultado final para la organización. Como consecuencia de estas rivalidades que actúan una obediencia calculada, son habituales las marchas y contramarchas sin mucha explicación, las entregas contra reloj y las exigencias fuera del horario de trabajo.

Es lo que hay

En un ambiente laboral de las características apuntadas lo que prevalece es la resignación. Los integrantes de una organización que funciona con una cultura autoritaria suelen desahogarse con sus parejas, sus amigos o sus terapeutas, están siempre dispuestos a contemplar un cambio de trabajo que rara vez llega, y consideran que se encuentran ante un problema sin solución.

Por un lado, aprecian el sueldo y suponen que el malestar que padecen les da acceso a cierta estabilidad, aunque esto último a menudo no es más que una ilusión suscitada por la difundida creencia de que “lo que cuesta, vale”. Por otro, conviven con un sentimiento de injusticia que va horadando su autoestima, ya que una manera habitual de acomodarse a este tipo de situaciones es empezar a pensar que de algún modo son merecidas, que la práctica habitual de ceder ante la presión de las jerarquías revela en el fondo la propia cobardía o una falta de capacidad.

Recursos válidos

Retomemos ahora al caso planteado al principio. Irma, que tiene un cargo directivo en una organización con una cultura autoritaria, luego de examinar la posibilidad de dejar su trabajo comprendió que no era para nada seguro que el cambio fuera favorable. Llegó a ese convencimiento no solo por mi intervención sino porque al recordar las características de las cuatro organizaciones donde había trabajado antes, comprobó que en ninguna de ellas se hacían las cosas “realmente bien”.

Sin descartar la posibilidad de un cambio y consciente de que debe recolectar información clave para que su búsqueda tenga sentido, Irma se preguntó qué podía hacer en caso de seguir en su actual posición. Afortunadamente, hay varios recursos válidos para enfrentar la situación.

El primero de ellos es no dejarse ganar por las reglas del juego. Si bien es necesario tenerlas en cuenta para moverse adecuadamente dentro de la organización, conviene mantener una firme distancia emocional con ese entorno y usar el poco o mucho poder que se tiene para crear espacios donde las cosas se piensan y se hacen de otro modo. La lucidez y los gestos de diferenciación pondrán a salvo la autoestima.

Otro recurso necesario es cuidar las relaciones. Aunque en el ambiente predominen las tendencias egoístas y los enfrentamientos personales, siempre es posible proponer un código de conducta diferente con el propósito de establecer vínculos de cooperación y reciprocidad. Algunas personas advertirán la propuesta y actuarán de manera similar, y otras, ya sea por temor o por falta de convicción, harán oídos sordos al intento. Sostenida en el tiempo, esta modalidad permitirá establecer alianzas y construir redes informales, que serán la expresión de quienes sienten y piensan distinto. Logrado esto, el día a día en la organización se habrá modificado sustancialmente desde lo emocional y también desde algunos aspectos prácticos, pues en este, como en muchos otros casos, la unión hace la fuerza.

Referencias

Shaara Roman, “How to Fix a Toxic Workplace Culture”, talentculture, 07/02/2018, disponible en https://talentculture.com/fix-toxic-workplace-culture/ (consulta 15/05/2019).

Ron Carucci, “3 Ways Senior Leaders Create a Toxic Culture”, Harvard Business Review, 01/05/2018, disponible en https://hbr.org/2018/05/3-ways-senior-leaders-create-a-toxic-culture?utm_campaign=hbr&utm_source=twitter&utm_medium=social (consulta 15/05/2019).

Annie McKee, “Keep Your Company´s Toxic Culture from Infecting Your Team”, Harvard Business Review, 29/04/2019, disponible en https://hbr.org/2019/04/keep-your-companys-toxic-culture-from-infecting-your-team (consulta 15/04/2019).