Equidad y justicia internas: Condiciones básicas para generar compromiso

Habituados a adoptar la perspectiva de los intereses privados, la mayoría de los directivos de empresas considera que buena parte de las intervenciones a realizar se reducen a algún tipo de negociación similar a las que son características en los mercados. Así, se parte de la premisa de que la supervivencia de la organización es la consecuencia de una larga serie de transacciones, en cada una de las cuales es conveniente obtener el mayor beneficio posible.

En ese contexto y sin transgredir el marco regulatorio vigente, la habilidad para el regateo, la búsqueda de condiciones ventajosas ante proveedores o distribuidores, o el uso de técnicas de persuasión en el trato directo o en la publicidad, son todos recursos válidos y usuales para obtener ganancias que serán decisivas para alcanzar un desempeño exitoso.

La negociación unidimensional

Cuando este espíritu mercantil, de indudable utilidad para la gestión empresaria, se transforma en ideología y se extiende a las relaciones laborales, el resultado suele ser desalentador para todas las partes. Del lado empresario, la insatisfacción se expresa al constatar la falta de compromiso de los empleados, que por lo general se limitan a entregar lo mínimo indispensable para conservar el trabajo. A su vez, la mayoría de los trabajadores desaprueba con su conducta un enfoque restrictivo mediante el cual se pretende pagar lo menos posible a cambio de la máxima prestación.

Esta negociación unidimensional, en la que todo se reduce a concesiones e intercambios entre intereses contrapuestos, excluye de las tratativas algunas cuestiones que son igualmente importantes para la organización, las cuales están vinculadas con el interés común de todos los involucrados. Entiéndase bien, invocar el interés común no implica desatender o renunciar a las situaciones que generan tensión y oposición. Antes bien, se trata de agregar a la discusión sobre intereses enfrentados, el debate sobre aquellos asuntos acerca de los cuales puede ser beneficioso llegar a acuerdos e introducir cambios.

Construir confianza

La principal dificultad que a menudo se presenta para tratar las cuestiones de interés común está en que para ello es necesario cambiar de paradigma, esto es, pasar de una lógica transaccional a una dinámica de elaboración conjunta. El desafío se percibe como arriesgado y, por eso, genera desconfianza. ¿Cómo estar seguro de que la otra parte ha dejado a un lado sus intereses particulares y está ahora realmente comprometida en lograr avances que favorecen a todos? ¿Cómo descartar la sospecha de que se trata de una maniobra vinculada a un interés sectorial, que se presenta como una mejora para el conjunto cuando en realidad es una manera de fortalecer la propia postura? Muchas propuestas para mejorar la productividad, para citar un ejemplo de gran actualidad, se traban en medio de estas dudas.

Una medida fundacional para generar confianza es la adhesión activa de la organización a pautas de equidad y de justicia en su funcionamiento interno, pues la defensa de estos valores que resguardan el interés común genera un clima favorable para construir, basándose en esa demostración de buena fe, acuerdos que vayan en el mismo sentido. Cuando decimos equidad nos referimos a que para todos los integrantes de la organización deben regir los mismos criterios generales, incluidas una adecuada categorización y oportunidades de crecimiento; y cuando decimos justicia, entendemos que las promociones y los reconocimientos particulares deben estar basados en un mérito por todos reconocible, debido a que se ajusta a principios que se han hecho públicos.

Intereses comunes

Defender valores como la equidad y la justicia internas no es fácil en las organizaciones, ya que su adecuado funcionamiento no está auditado, como ocurre en los sistemas políticos mejor organizados, por controles cruzados de poderes independientes, y no está sometido, además, a la crítica de la prensa. En consecuencia, la tentación de transgredir las normas internas, siempre que no se vulnere el ordenamiento legal, es muy grande. De hecho, incluso en aquellas empresas que cuentan con un Código de Ética, es relativamente fácil identificar situaciones en las cuales se verifica un ejercicio del poder que tiene una cuota evidente de arbitrariedad.

En épocas en las cuales la contribución de los trabajadores del conocimiento es cada vez más importante para generar valor, estas prácticas desalientan el compromiso y crean una distancia infranqueable entre directivos y empleados. De muy poco servirán las convocatorias a participar y aportar en un contexto en el cual las reglas básicas de convivencia civilizada son violentadas por quienes pueden hacerlo. Por eso, reconocer que todos los integrantes de una organización, más allá del cargo que ocupen, tienen intereses comunes que es necesario proteger y desarrollar, es una manera de sentar las bases de una comunidad en la cual se puede hacer algo más que vender la fuerza de trabajo al mejor precio posible.

La falta de compromiso de los empleados es una de las falencias endémicas de nuestro tiempo. Según un relevamiento realizado por la consultora internacional Gallup en 2013 en 142 países, el porcentaje de empleados comprometidos no supera el 13 % del total. Tomar conciencia de que para modificar esto es necesario reconocer la dimensión del interés común, y dotarla de reglas éticas que demuestren de un modo fehaciente su validez y su vigencia, es un paso crucial para iniciar el cambio en la dirección correcta. De lo contrario, los comprometidos seguirán siendo solo aquellos que creen tener posibilidades de ascender mientras el resto se limitará a trabajar con escasa o nula diligencia en un proyecto que percibe como ajeno.

Referencias

Cynthia Lee, “Prosocial Organizational Behaviors: The Roles of Workplace Justice, Achievement Striving, and Pay Satisfaction”,
Journal of Business and Psychology, Vol. 10, N° 2, Diciembre 1995, pp. 197–206.

Brook Manville y Josiah Ober, “Beyond Empowerment: Building a Company of Citizens”, Harvard Business Review, Enero 2003, disponible en https://hbr.org/2003/01/beyond-empowerment-building-a-company-of-citizens (consulta 18/08/2017).