Evaluación anual de desempeño: Una rutina inconveniente que necesita revisión

Las evaluaciones anuales de desempeño, aún vigentes en muchas organizaciones, están en franco retroceso. Por un lado, los formularios a completar se distribuyen para demostrar que el desempeño es algo que importa y que, por eso, merece ser evaluado con cierta precisión. Por otro, en la gran mayoría de los casos, es un trámite rutinario, que se completa con poco rigor, y que no suele proveer información valiosa para el desarrollo profesional. Se trata, en definitiva, de una demostración de impotencia, pues se lleva a cabo con el propósito de declarar su relevancia, al mismo tiempo que su implementación es de escasa utilidad.

Algunas de las críticas más habituales a este tipo de evaluaciones están vinculadas con que suelen ser muy subjetivas. En lugar de proceder de una observación atenta y equilibrada, las calificaciones se asignan en base a estimaciones cuyos verdaderos fundamentos se desconocen. Así, las evaluaciones anuales de desempeño traducen con frecuencia en números la postura de quien las elabora y no aportan, en consecuencia, ninguna novedad. Por ese motivo, no sirven para dinamizar ni los procesos de producción ni las actuaciones individuales y por lo general son recibidas con escepticismo por los evaluados.

Ingeniería inversa

Un examen detenido del mecanismo mediante el cual se realizan las evaluaciones anuales revela que, a la hora de calificar a sus equipos, las y los jefes suelen recurrir a una suerte de ingeniería inversa. Es decir, parten de lo que quieren mostrar a sus superiores para luego ir construyendo un escenario coherente con esa definición inicial.

Por ejemplo, un mando medio que necesita refuerzos de personal calificará mejor a sus colaboradores con el propósito de demostrar que su demanda está plenamente justificada; aquel que se postule para ser promovido hará sobresalir a uno de los empleados, a quien atribuirá condiciones para sucederlo; quien dirige un equipo que no ha tenido un buen año tenderá a exagerar el mal desempeño de los menos hábiles para justificar los errores cometidos; y el jefe o la jefa que tenga una relación de amistad con algunos colaboradores los destacará para restar importancia al vínculo.

Este uso político de las evaluaciones anuales, que siempre resulta evidente para los integrantes del equipo de trabajo, tiene a menudo efectos nocivos sobre la productividad. En primer lugar, porque las personas favorecidas no mejoran el desempeño, pues no lo relacionan con el motivo de la calificación, mientras que las perjudicadas tienden a restringir su contribución a causa de una puntuación que consideran injusta. Además, sentirse parte de una maniobra para alcanzar determinados objetivos tiende a debilitar los lazos de colaboración y promueve actitudes oportunistas para intentar sacar ventaja de la circunstancia.

Agilidad y flexibilidad

Conscientes de la debilidad de las evaluaciones anuales de desempeño y del gasto inútil que representan, muchas organizaciones han decidido reemplazarlas. Entre ellas, hay compañías tecnológicas —Adobe, IBM, Microsoft— y proveedoras de servicios profesionales —Accenture, Deloitte, PwC. Estas y otras empresas han observado que las evaluaciones anuales de desempeño se limitan a garantizar en el mejor de los casos una prestación básica y previsible. En ningún escenario, son útiles para mejorar o para desarrollar talentos.

El abandono de una práctica que tiene más de un siglo y que parecía firmemente establecida, está relacionado con el surgimiento de una forma de trabajar más ágil y flexible. Según este enfoque, ya no se pueden establecer con certeza los objetivos a alcanzar durante un año ni evaluar el rendimiento en base a ellos. En consecuencia, los equipos se van conformando alrededor de proyectos de distinta duración, que a menudo se dividen en etapas breves. Para garantizar la productividad y el desarrollo dentro de esa modalidad, es necesario hacer evaluaciones frecuentes al final de cada etapa, y promover el desarrollo de los miembros del equipo para que evolucionen en consonancia con las necesidades de la organización.

Evaluación informal

Tenemos más respeto por los números que por los argumentos. Tal como señalamos en un post anterior, cuando contamos con una métrica todo se simplifica, ya que las operaciones matemáticas son de una claridad fascinante. Los argumentos, en cambio, son más difíciles de juzgar y además nunca son definitivos, pues la incorporación de nueva información puede modificarlos e incluso revertirlos. Sin embargo, contrariamente a lo que indica nuestra intuición, la ausencia de métricas y la introducción de evaluaciones cualitativas más frecuentes aumentan la eficacia, la productividad y el desarrollo profesional.

Se trata de un cambio cultural significativo, que deja a un lado la ilusión de exactitud para concentrarse en los resultados. Implementarlo con éxito requiere considerar y poner en práctica las siguientes recomendaciones:

– Elegir diferentes momentos, vinculados con el fin de un proyecto o de una etapa importante, para proponer evaluaciones colectivas. Estas evaluaciones deben basarse en hechos, estar abiertas a la discusión y suscitar consenso en el equipo. No se trata de una calificación que se muestra a un superior sino de una toma de conciencia interna.

– Evaluar de manera individual a los mejores y a los peores. Diversos estudios señalan que la gran mayoría de los trabajadores cumple con lo que se espera de ellos. Conviene, entonces, concentrarse en hacer una evaluación detallada de los mejores, para desarrollar su potencial, y de los peores, para que su falta de compromiso no perjudique el desempeño del equipo. Con respecto a estos últimos, tener siempre presente que, en ocasiones, un cambio de rol basta para modificar la conducta de una persona de bajo desempeño.

– Recolectar datos de manera automática. Casi todas las actividades permiten la recolección automática de datos sobre el desempeño. Cuando esto se pone en práctica, hay que ser conscientes de que se está evaluando en primer lugar el sistema y no a las personas. La intervención, en consecuencia, se enfocará al principio en el proceso, y solo en segunda instancia tomará en cuenta el desempeño individual.

Referencias

Boris Ewenstein, Bryan Hancock y Asmus Komm, “Ahead of the curve: The future of performance management”, McKinsey Quaterly, 16/05/2016, disponible en https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/ahead-of-the-curve-the-future-of-performance-management?cid=soc-web (consulta 20/02/2021).

Peter Cappelli y Anna Tavis, “The Performance Management Revolution”, Harvard Business Review, Octubre 2016, disponible en https://hbr.org/2016/10/the-performance-management-revolution (consulta 20/02/2021).

Jeff Weber, “Regular Employee Feedback to Replace the Annual Review”, the balance careers, 25/06/2019, disponible en https://www.thebalancecareers.com/employee-feedback-to-replace-annual-performance-review-4159513 (consulta 20/02/2021).