organización como sistema

Hagamos preguntas: Un enfoque productivo para el balance de fin de año

Hay algo irracional en ese hábito que muchos tenemos de hacer una suerte de balance de lo que hicimos en el año que termina, para intentar luego la confección de una lista con lo que tendríamos que mejorar. ¿Por qué a fin de año? Después de todo, es un día más. Bien podríamos proponernos una evaluación similar en marzo o en setiembre o en cualquier otro momento del año, quizás en base a situaciones como la finalización de un proyecto o el comienzo de una nueva etapa que podrían resultar más adecuadas que la simple constatación de que está por aumentar el número mediante el cual registramos los años pasados desde el nacimiento de Cristo.

Sin embargo, el hecho de que muchos de nosotros nos rindamos a la superstición de que algo significativo termina a las 12 de la noche del 31 de diciembre convierte la fecha en especialmente apta para compartir evaluaciones y objetivos en las organizaciones, dado que todos o casi todos los integrantes están bien dispuestos para escuchar esta clase de discurso y para prestarle atención. Más, seguramente, que la que le prestarían en cualquier otro momento.

En consecuencia, para estas fechas se multiplican las reuniones. Las hay festivas, que tienen como propósito intercambiar saludos, brindar, y también mostrar nuestra voluntad de participar de los rituales de la institución que nos cuenta entre sus miembros (en algún post más adelante me voy a referir a estos rituales, que cumplen un rol significativo). Y las hay también de trabajo, en las cuales el jefe o la jefa del equipo hace por lo general algún tipo de reconocimiento y aprovecha la ocasión para señalar aquello que convendría mejorar al año siguiente.

¿Querer es poder?

En muchos casos, las mejoras a lograr para el año entrante se basan en la premisa de que basta con mencionarlas y con lograr el acuerdo del equipo para que el objetivo pueda cumplirse. Dicho en otras palabras, lo que anima estas declaraciones de objetivos es la creencia, bastante difundida por cierto, de que en ciertos ámbitos querer es poder. Desde esa tesitura, nos proponemos, por ejemplo, que el año que viene vamos a ser más organizados o vamos a mejorar la comunicación para evitar tomar decisiones inconvenientes o las dos cosas y alguna otra más.

La fragilidad de propósitos como estos, que solemos reconocer como justos y necesarios, radica en que, para seguir con el ejemplo, en ningún momento en el pasado tomamos la decisión de no ser organizados o de tener una comunicación errática. Al advertir esto, nos damos cuenta de que durante el año que está por terminar hemos sido todo lo organizados que logramos ser y nos hemos comunicado de la mejor manera que estaba a nuestro alcance. Hicimos lo que pudimos y salió eso que juzgamos insuficiente. De modo que para mejorar en esas áreas podemos estar seguros de que no alcanza con decidir intentarlo por la muy sencilla razón de que ese propósito ya lo teníamos y, no obstante, seguimos disconformes con el resultado obtenido.

La organización como sistema

Para acercarnos a lo que pretendemos, nos convendría tratar de establecer cuál es el contexto que nos impidió lograr lo que ya deseábamos y cómo debería modificarse ese contexto para que el próximo año el resultado sea diferente. Dicho de otro modo, si la carga de trabajo va a ser similar, la vamos a procesar tal como lo venimos haciendo y vamos a contar con el mismo equipo para afrontar la tarea, ¿en base a qué diferencial conseguiremos que mejore la organización del trabajo? ¿bastará con poner ganas y buena voluntad? ¿acaso no las estamos poniendo?

Llegado este punto, que puede parecer un callejón sin salida, conviene abandonar por un momento el hábito de enfocarnos en lo que queremos cambiar para intentar comprender cuáles son las características del sistema en el cual se inserta esa actividad. Para lograr este desplazamiento, es necesario tomar conciencia de que la declaración del resultado que nos gustaría alcanzar es insuficiente si no va acompañada de un análisis detallado del proceso que nos está llevando a comportamos del modo en que lo hacemos.

Por ejemplo, cuando nos proponemos ser más organizados deberíamos preguntarnos cómo y por qué se produce la relativa desorganización actual y cuáles son los modelos mentales que la sostienen. ¿Somos poco organizados porque estamos convencidos de que todos tienen que saber hacer todo y esa modalidad genera una responsabilidad difusa? ¿Porque la alta dirección no respeta la autonomía de los mandos intermedios? ¿Porque creemos que hay que dar respuesta inmediata a los pedidos que vienen “desde arriba”? ¿Porque carecemos de algún tipo de auditoría?

Una agenda de preguntas

Para identificar modelos mentales e intentar modificarlos, tenemos que hacer el esfuerzo de ver a la organización como un sistema de relaciones que no siempre resulta fácil de captar en un primer acercamiento. Nuestra reacción automática al querer mejorar el desempeño es seguir haciendo las cosas más o menos del mismo modo, con el agregado de un mayor esfuerzo o una mayor concentración —algo que, como decía, casi siempre ya estamos haciendo. En realidad, para aumentar la productividad es indispensable que nos permitamos plantear ciertas preguntas y nos demos la libertad y el tiempo necesarios para indagar de manera tal de obtener respuestas satisfactorias, que en algunos casos quizá no sean del agrado de todas las partes involucradas.

Por eso, si pretendemos que el balance de fin de año sirva para mejorar nuestro desempeño como equipo de trabajo de ahora en más, nos conviene sustituir la lista de objetivos que hayamos elaborado por una agenda de preguntas a responder. En base a esta agenda, nos pondremos como desafío intentar comprender cuáles son las correcciones clave a realizar para producir resultados verificables. Así, en lugar de aplicar una hipotética fuerza bruta para obtener más o menos lo mismo que hemos conseguido hasta el momento, vamos a hacer intervenciones precisas mediante las cuales lograremos modificar procesos y dar un salto de calidad en nuestra manera de hacer las cosas.

Referencias

Joseph O’Connor y Ian McDermott, Introducción al pensamiento sistémico: Recursos esenciales para la creatividad y la solución de problemas, Barcelona, 1998.

Miguel Alfonso Terlizzi, “Qué aporta el enfoque sistémico y estratégico a las organizaciones”, mba & educación ejecutiva, 02/12/2014, disponible en http://mba.americaeconomia.com/articulos/columnas/que-aporta-el-enfoque-sistemico-y-estrategico-las-organizaciones (consulta 27/12/2016).

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