Intimidar o empoderar: Esa es la cuestión

En condiciones normales, todos somos bastante eficaces cuando tenemos miedo. Si vemos venir un auto a gran velocidad hacia el lugar en donde nos encontramos, de inmediato daremos un salto para evitar que nos atropelle; si sentimos un dolor agudo en el abdomen, vamos en seguida a consultar a un médico; si sabemos que el banco va a cerrar nuestra cuenta a menos que hoy depositemos una suma determinada, haremos lo imposible por conseguirla; y si nos avisan que tendremos que hacer frente a una auditoría, antes del día señalado habremos concluido los preparativos para enfrentarla de la mejor manera.

Muchísimas organizaciones, la mayoría quizá, hacen uso de esta capacidad de sus empleados para reaccionar ante algún tipo de temor para mantener el ritmo de los despachos diarios y lograr tener sus negocios al día. En base a una amenaza implícita y difusa, que según se sobreentiende va desde sanciones leves hasta el despido, se espera de los empleados que abran o den curso a una equis cantidad de expedientes por día o que realicen ventas por encima de un monto determinado o que atiendan un número preestablecido de clientes.

El camino fácil

Según el psicólogo y profesor de la Universidad de Harvard Edgar Schein, el miedo a ser sancionado o a perder el trabajo es un recurso eficaz para que los integrantes de una organización respondan a las consignas de la dirección y tengan un buen desempeño. Agrega Schein que este recurso tiene como limitación que inhibe la colaboración más allá de las pautas fijadas desde arriba, provoca un desgaste mayor en los empleados, y resulta contraproducente para la retención de talentos, pues las personas con más capacidad suelen rechazar un enfoque que no les permite hacer alguna clase de aporte.

El otro camino eficaz que propone Schein para mejorar el desempeño es el de crear un ambiente seguro, en el cual no se sancione el error y tienda a desaparecer, en consecuencia, el temor a intentar algo nuevo. En un ambiente de estas características, las personas tomarán la tarea como propia y se comprometerán a llevarla a cabo bajo su responsabilidad. La limitación de esta variante es que resulta más difícil de poner en práctica y puede, en caso de ser mal aplicada, promover una baja de la productividad y una actitud individualista y desinteresada. Por eso, dice Schein, muchas empresas optan por el camino fácil de la intimidación y asunto concluido.

La dirección también tiene miedo

Con cierta frecuencia, en los análisis solicitados a profesionales acerca de las emociones que están detrás de las conductas de las personas que integran una organización, se pone el foco en los empleados y se deja fuera a los integrantes de la dirección. Sin hacerlo explícito, se parte de la premisa de que el CEO y sus colaboradores más inmediatos son personas emocionalmente equilibradas, capaces de comprender y procesar de manera adecuada toda la información disponible y de tomar decisiones sensatas (incluida, desde ya, la de pagar en tiempo y forma la factura del consultor).

Esta manera de proceder impide identificar la principal dificultad para crear un ambiente seguro y empoderar a los empleados, que radica en el miedo de la dirección a que esto tenga consecuencias no deseadas. Se teme que surjan comportamientos inconvenientes que resulten luego imposibles de controlar, que haya planteos de aumentos de salarios desmedidos, que se cuestione la autoridad, etc. Está claro que si lo que pretende la dirección es hacer una ganancia extra con maniobras espúreas y a costa de los trabajadores, el ambiente seguro y la participación no son una opción a considerar. Pero en el resto de los casos, que son legión, el miedo de la dirección es injustificado.

Las dos fábricas proveedoras de Nike

Estas cosas resultan fáciles de decir y difíciles de probar, pues cada situación tiene características propias que hacen complicada sino imposible una comparación fructífera. Por eso, cobró especial relevancia un estudio dirigido por el profesor estadounidense Richard Locke y publicado por la MITSloan Management Review, en el cual se describe el funcionamiento de dos fábricas proveedoras de Nike, emplazadas ambas en México y dedicadas a la producción de productos equivalentes. Las dos fábricas fueron supervisadas por Nike con los mismos criterios, los cuales dieron como resultado niveles casi iguales de satisfacción desde el punto de vista del cliente acerca de su funcionamiento.

Una de las fábricas, dirigida por un grupo taiwanés, se basaba en una estructura de mando y control rígida en la cual los trabajadores debían seguir instrucciones precisas emanadas de la dirección (actuaban en un contexto de intimidación, de acuerdo con la terminología de este post). La otra, a cargo de un grupo mexicano, adoptó una modalidad que permitió la participación de los trabajadores en la organización de las tareas y en la distribución de horas extras. El estudio dirigido por Locke reveló que los resultados de promover la participación de los trabajadores en el diseño de la gestión fue decisivo para obtener una mayor flexibilidad para adaptar la producción a nuevas demandas, empleados más satisfechos con su trabajo, incrementos en la productividad, y, como consecuencia de estos, salarios más altos.

Referencias

Diane L. Coutu, “The Anxiety of Learning”, entrevista a Edgar H. Schein, Harvard Business Review, Vol. 80, N° 3, Marzo 2002, pp. 100-106.

Richard M. Locke y Monica Romis, “Improving Work Conditions in a Global Supply Chain”, MITSloan Management Review, 01/01/2007, disponible en http://sloanreview.mit.edu/article/improving-work-conditions-in-a-global-supply-chain/ (consulta 23/01/2017).