Pensamiento estratégico: En qué consiste, para qué sirve y por qué lo evitamos

En un post anterior señalamos la importancia de hacer planes teniendo conciencia al mismo tiempo de que va a ser inevitable modificarlos sobre la marcha. Así, el proceso de elaboración de un plan nos va a poner en la necesidad de ordenar los datos disponibles y de diseñar un curso de acción considerado viable, para luego hacer los ajustes o incluso cambios radicales que nos vaya indicando la puesta en práctica. A su vez, la tarea de planificar y de aplicar un plan parten de la base de que sabemos hacia dónde nos dirigimos. En este artículo nos vamos a ocupar de las competencias y recursos necesarios para definir ese rumbo, tarea que suele denominarse “pensamiento estratégico”.

A diferencia de la planificación, el pensamiento estratégico no se detiene en los detalles de los procesos que servirán para alcanzar un objetivo dentro de un contexto evaluado como predecible. Antes bien, su propósito es intentar la descripción a grandes rasgos de un futuro que reconocemos en principio como incierto. Tomar como punto de partida esa incertidumbre y advertir al mismo tiempo que vamos a tratar de acotarla mediante el ejercicio del análisis y la reflexión suele provocar cierta angustia, pues sentimos el peso de la responsabilidad de lo que está en juego y el temor a las consecuencias de nuestros errores. Y dado que sabemos que no es posible predecir el futuro con certeza, sentarnos a pensar en términos estratégicos suele suscitar la sensación de que estamos ante una misión ingrata.

Nunca hay tiempo para eso

Si bien reconocer los propios temores no es una actitud habitual de los líderes organizacionales, los datos provistos por la profesora estadounidense Dorie Clark en un artículo publicado en 2018 en la Harvard Business Review ponen en evidencia que el pensamiento estratégico no resulta atractivo para casi nadie. Según informa Clark, una encuesta que abarcó a 10.000 líderes arrojó como resultado que el 97 % daba mucha importancia al pensamiento estratégico. Sin embargo, continúa la profesora, un estudio cualitativo, conducido por el experto en estrategia estadounidense Rich Horwath, reveló que el 96 % de los líderes decía que no tenía tiempo para dedicarse a eso.

En ese contexto de personas absorbidas por las exigencias del día a día, el rumbo a seguir pasa a definirse de manera automática, como consecuencia de una práctica que no se detiene a examinarlo. Puede suceder entonces que esa definición automática termine generando objetivos que ya no están alineados con las intenciones iniciales de la organización o que incluso lleven al conjunto en direcciones inesperadas. Cierto es que esta manera de actuar puede terminar dando tanto buenos como malos resultados. No obstante, conviene señalar que los aciertos de esta suerte de selección natural serán sin duda menos frecuentes que los fracasos. De no ser así, en lugar de una tasa relativamente baja de supervivencia entre las empresas que se van creando, tendríamos una proliferación de casos de éxito. Bastaría con ponerse a trabajar organizadamente en cualquier dirección para que las cosas salgan bastante bien.

Inseguridad, rechazo y presiones

Además de las dificultades ya apuntadas, relacionadas con el peso de la responsabilidad a la hora de elegir un rumbo, hay una serie de malentendidos acerca del pensamiento estratégico que complican su elaboración. Cuando se hacen planes que abarcan a toda la organización, se fijan objetivos concretos a alcanzar y se tiene en cuenta la productividad de los recursos disponibles. Pretender abordar el pensamiento estratégico desde la misma perspectiva y con similares exigencias es una manera segura de condenarse a una propuesta pobre y poco interesante. Por el contrario, afrontar la tarea de un modo adecuado equivale a renunciar al sentimiento de confianza y de control que proviene de las prácticas conocidas para atreverse a reflexionar sobre lo que damos por sentado.

Se trata entonces de imaginar, a partir del análisis de una amplia base de datos, hacia dónde conviene dirigirse en el corto, mediano y largo plazo. Para hacerlo es necesario combatir la propia inseguridad y sobreponerse al rechazo que suele provocar una corrección o un cambio de rumbo. También hay que prepararse para afrontar las presiones resultantes de rediseñar el orden de prioridades. En efecto, una característica central del pensamiento estratégico es la de sopesar el potencial de los diferentes sectores de la organización para reordenar su importancia de cara al futuro. Como resultado de esto habrá entonces ganadores, que verán la propuesta con buenos ojos, y perdedores, que ofrecerán resistencia.

Recursos y competencias

Superados los variados obstáculos que presenta el abordaje del pensamiento estratégico, la primera advertencia a tener en cuenta al ponerse manos a la obra es que no se trata de un experimento mental. A diferencia de un intrincado razonamiento basado en premisas y datos, el pensamiento estratégico debe construirse como un complejo ida y vuelta entre la teoría y la práctica, entre la razón y la intuición, y entre la toma de decisiones y el consenso. Esto es así porque tan importante como la capacidad de producir puntos de vista originales y valiosos es construir al mismo tiempo la confianza íntima y social necesarias para hacerlos realidad y para lograr la alineación del conjunto en el camino elegido.

Para acometer de manera consistente la elaboración del pensamiento estratégico será necesario anticipar vulnerabilidades y amenazas, identificar oportunidades de desarrollo, y tener en cuenta tanto el entorno general como el más próximo a la organización. Llegar a establecer este vasto panorama, que resulta en la gran mayoría de los aspectos particular para cada caso, requiere la incorporación de los siguientes recursos y competencias:

– Dedicar tiempo a reflexionar sobre el futuro. Tal como señalamos antes, la tendencia natural de la gran mayoría de los líderes va en sentido contrario. En consecuencia, es necesario generar un tiempo y un espacio semanal para la tarea de fijar el rumbo. Además, conviene hacerlo sin pretensiones de productividad inmediata.

– Descubrir los propios sesgos para pensar más claro. Todos tenemos algunas tendencias automáticas que empleamos al analizar cualquier problema y que por lo general están vinculadas con buenos resultados obtenidos en el pasado. Es necesario identificarlas para no dejarse llevar por ellas, pues de lo contrario nuestra producción se verá muy acotada.

– Escuchar la opinión de los expertos y líderes de opinión para obtener información global de calidad. No hace falta saber todo acerca de todo. Buena parte de la información que necesitamos nos la pueden brindar especialistas en cada área de interés.

– Aprender a hacer buenas preguntas. Parte del ida y vuelta que necesitamos para elaborar un pensamiento estratégico consiste en intercambios con integrantes de nuestra organización o con personas vinculadas a ella. Preguntar bien y escuchar con atención es crucial para construir confianza personal y organizacional.

Para concluir esta breve incursión en las características, dificultades y utilidad del pensamiento estratégico, vale la pena citar una recomendación del experto estadounidense en estrategia Michael Porter, quien nos previene acerca de los riesgos de dejarnos tentar por un exceso de originalidad. Dice Porter: “La esencia de la estrategia es elegir lo que no hay que hacer”.

Referencias

Dorie Clark, “If Strategy Is So Important, Why Don’t We Make Time for It?”, Harvard Business Review, 21/06/2018, disponible en https://hbr.org/2018/06/if-strategy-is-so-important-why-dont-we-make-time-for-it (consulta 10/04/2021).

CMOE, “5 Ways To Improve Your Strategic Thinking Skills Today”, Center for Management & Organization Effectiveness, Julio 2018, disponible en https://cmoe.com/blog/improve-strategic-thinking-skills/ (consulta 10/04/2021).

Nick Tasler, “3 Myths That Kill Strategic Planning”, Nick Tasler, 06/02/2019, disponible en https://www.nicktasler.com/three-myths-kill-strategic-thinking-strategic-planning-sessions-2/ (consulta 10/04/2021).