Simplificar con buen criterio

Simplificar con buen criterio: Cómo guiar esa preferencia de manera efectiva

Simplificar en las organizaciones es incómodo e inevitable. Incómodo porque al hacerlo somos conscientes de que estamos dejando fuera del análisis buena parte de la información aplicable. Inevitable porque tomar en consideración todos esos datos nos llevaría más tiempo y energía que los disponibles. En consecuencia, solemos tomar decisiones a partir de una cantidad limitada de información, que cada persona elige y procesa a su manera. Para algunos, será importante emular experiencias pasadas que fueron exitosas; para otros, tendrán mayor relevancia las actitudes defensivas. Habrá quienes ponen el acento en buscar soluciones innovadoras, y quienes prefieren tratar de expandir lo ya conocido.

Esos criterios de simplificación están casi siempre basados en la personalidad, la formación y la historia de la persona involucrada. Son, por lo tanto, válidos y a la vez vulnerables, pues parten de una elección sostenida en primer lugar por emociones vinculadas a la confianza y la seguridad personales, y solo en segunda instancia por los resultados que se desea obtener. Como consecuencia de esto, no es infrecuente tomar con certeza un rumbo equivocado y persistir en él mucho más allá de lo aconsejable, ya que proceder de otro modo implicaría revisar creencias muy arraigadas. En las líneas que siguen, vamos a proponer métodos para simplificar menos riesgosos.

Una visión de conjunto

Una primera aproximación al tema, nos lleva a reconocer que el impulso por simplificar surge de modo espontáneo en todas las personas, pues se nos presenta como uno de los recursos básicos para la supervivencia. De no contar con él, la complejidad del mundo tendría efectos paralizantes y devastadores. Esta tendencia se manifiesta de manera automática en el contexto organizacional cuando la aplicamos a los problemas que van surgiendo día a día, sin detenernos a examinar el sistema que los genera.

En lugar de conformarnos con ese nivel de simplificación, es preferible adoptar una visión de conjunto. Esto es así porque a menudo las organizaciones acumulan pequeños cambios que tensionan su funcionamiento y que las transforman sin que lo advirtamos. Si no nos tomamos el tiempo de revisar esa evolución subrepticia, vamos a concentrarnos en afrontar los efectos sin prestar atención a las causas, que es donde tenemos oportunidad de intervenir con un impacto multiplicador.

Por lo general, la acumulación de pequeños cambios se manifiesta en una producción variada y poco articulada, en procesos que se han ido adaptando de manera desordenada, en una estructura que crece sin un adecuado balance, y en hábitos de trabajo disímiles. Hacer un alto para examinar todos estos aspectos es indispensable para ordenar el funcionamiento y una gran oportunidad para simplificar con objetivos claros. Desde esta perspectiva, la guía de los resultados que se quiere obtener servirá para evitar sesgos personales y tendrá un efecto aliviador en la toma de decisiones cotidiana.

De la estructura a la cultura

Un complemento necesario para la visión de conjunto es promover una cultura de la simplificación. Al examinar las prácticas de cada sector en una organización es habitual detectar una cantidad de procedimientos que pueden reducirse sin ninguna consecuencia negativa. Desde la disminución de la cantidad de aprobaciones dentro de algunos procesos pasando por informes que se producen y rara vez se leen, hay siempre un gran número de tareas que pueden abreviarse o eliminarse. A su vez, hábitos tales como la proliferación de emails o las reuniones muy prolongadas pueden ajustarse de manera tal de obtener los mismos o mejores resultados en menos tiempo.

Según el especialista Burt Rea, directivo de la consultora internacional Deloitte, una buena manera de promover estos procesos consiste en capacitar a los mandos intermedios en el método denominado “design thinking”, al que nos referimos en un post anterior. El design thinking permite indagar al comienzo cuál es el problema más urgente a afrontar, para luego generar un proceso creativo y libre de generación de ideas, que encontrará finalmente una convergencia razonada. Además, prevé hacer pruebas antes de poner en práctica las soluciones encontradas.

El límite de Hobsbawn

Para evitar que la simplificación misma termine resultando demasiado compleja, la emprendedora británica Julia Hobsbawn propone tener en mente el número seis con el propósito de limitar su alcance. Según Hobsbawn, no conviene trabajar en más de seis temas a la vez ni con más de seis equipos, que a su vez deben estar formados por un máximo de seis miembros. Asimismo, una planificación detallada no debe ir más allá de los seis meses y no es aconsejable que un proyecto intente aplicarse en más de seis zonas o sectores a la vez.

Si bien el límite propuesto por Hobsbawn es un tanto arbitrario, se basa en reconocer que tenemos una capacidad cognitiva acotada y en la necesidad de aplicarla a una cantidad manejable de asuntos para no perder eficacia. Con respecto a la actitud con la cual es conveniente simplificar, Hobsbawn propone, como era de esperar, seis principios:

– Para mantener la lucidez, no sobrecargarse con actividades y tareas.

– Ser capaz de encontrar un balance entre la atención y la desconexión.

– Armar la agenda con la precaución de dejar siempre tiempos libres entre un evento y otro.

– Ser consciente de que lo más importante de toda organización siguen siendo las personas.

– Tener presente que si bien simplificar con buen criterio es difícil y requiere dedicación, el resultado vale la pena.

– No perder de vista el número 6.

Referencias

Ron Ashkenas, “Simplicity Minded Management”, Harvard Business Review, Diciembre 2007, disponible en https://hbr.org/2007/12/simplicity-minded-management (consulta 16/05/2021).

Burt Rea, “Simplification of work: The coming revolution”, Deloitte, 28/02/2015, disponible en https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2015/work-simplification-human-capital-trends-2015.html (consulta 16/05/2021).

Julia Hobsbawm, “The Simplicity Principle and why six is the perfect number for better management”, strategy+business, 28/04/2020, disponible en https://www.strategy-business.com/article/The-Simplicity-Principle-and-why-six-is-the-perfect-number-for-better-management?gko=d87e6&utm_source=itw&utm_medium=itw20201229&utm_campaign=resp (consulta 16/05/2021).

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