vida laboral y personal

Vida laboral y personal: Un equilibrio difícil, dinámico e indispensable

En un artículo publicado en mayo de 2017 en la revista The New Yorker, la escritora estadounidense Toni Morrison, premio Nobel de Literatura 1993, narró su primera experiencia laboral, cuando era una niña y se dedicada a limpiar una casa donde no la trataban del todo bien. En una oportunidad, recordó la escritora, se quejó ante su padre por las exigencias en su trabajo y recibió como respuesta: “Escucha. Tú no vives allí. Vives aquí. Con tu gente. Ve a trabajar. Obtén tu dinero. Y vuelve a tu hogar”. A partir de este consejo, Toni Morrison elaboró un punto de vista diferente y liberador acerca del trabajo, que le sirvió desde entonces y resumió en estos cuatro principios:

– Cualquiera sea el trabajo que hagas, hazlo bien —no para tu jefe sino para ti.

– Tú haces el trabajo, el trabajo no te hace a ti.

– Tu verdadera vida está con tu familia.

– No eres el trabajo que haces, eres la persona que eres.

La historia narrada por Toni Morrison, que murió en 2019 a los 88 años, es una buena introducción para referirnos al vínculo entre la vida laboral y la personal, pues pone en evidencia en pocas palabras prioridades y relaciones que no siempre están claras. O sí lo están en teoría, como aspiración o como expresión de deseos, sin lograr que esas ideas y emociones se vean reflejadas en la práctica.

Resultados apremiantes

Hay dos motivos fundamentales que afectan el necesario equilibrio entre vida laboral y personal. El primero de ellos está relacionado con el miedo a perder el trabajo, ya sea por falta de oportunidades similares o porque no se cuenta con los ahorros necesarios para solventar un período de transición. En ese contexto, puede suceder que un jefe o una jefa presionen más de la cuenta y empiecen a exigir una dedicación desmesurada. A veces, este tipo de situación puede afrontarse a través de un reclamo sindical. Sin embargo, cuando afecta a cargos directivos dicha opción no suele estar disponible y solo quedan como alternativas desarrollar alguna clase de estrategia defensiva o tomar la decisión de cortar el abuso para salir en búsqueda de nuevos horizontes.

El segundo motivo es más complejo desde el punto de vista psicológico y más abarcador, pues también se refiere a esos jefes o jefas que presionan más de la cuenta. Hay en estos casos una decisión personal de involucrarse en el trabajo, ya no por una exigencia de los mandos superiores sino por el deseo de lograr determinados resultados. Así, se comienza a trabajar más y más horas porque la persona siente que se está poniendo a prueba para logar un objetivo. En cierto modo, la situación se percibe como si se estuviera en una competencia deportiva en la cual el único desenlace aceptable es ganar. Con el propósito de alcanzar esa victoria, se destinan todos los recursos a mano y, al hacerlo, se tiene la sensación de estar participando en una gesta que justifica un esfuerzo extraordinario.

Exigente, agotador y caótico

Esta segunda variante de la dedicación excesiva al trabajo fue verificada por las investigadoras Ioana Lupu y Mayra Ruiz-Castro, quienes entrevistaron a 78 ejecutivos y ejecutivas de una firma internacional con sede en Londres. La mayoría de estas personas describió su trabajo como muy exigente, agotador y caótico. Además, juzgó inevitable, dadas las características señaladas, tener que trabajar muchas horas para mantenerse al día con los objetivos de la organización. En todos estos casos, la dedicación profesional iba en desmedro de la vida familiar o personal.

Es interesante notar que la tendencia apuntada no surge de una decisión basada en estudios sobre productividad. Al contrario, la evidencia disponible demuestra que trabajar muchas horas es perjudicial tanto para los trabajadores como para los empleadores, ya que las consecuencias a mediano plazo son de una merma en el desempeño y no de un incremento. Los principales efectos negativos que produce el esfuerzo excesivo son las bajas por enfermedad, los errores por pérdida de concentración, las fallas en la planificación, la escasa o nula revisión de los procedimientos, y la declinación de aportes creativos.

Se trata, entonces, de una inercia provocada por la dinámica del trabajo y el impulso de involucrarse de manera competitiva, y no de una decisión fundamentada para que esto suceda. De hecho, en la misma serie de entrevistas, Lupu y Ruiz-Castro lograron identificar a un grupo bastante numeroso —integrado por el 30 % de los hombres y el 50 % de las mujeres— que conseguían sustraerse a la tentación de dejarse llevar por los objetivos. Estas personas se caracterizaban por no funcionar en automático y ser más reflexivas.

El equilibrio adecuado

Lograr un buen equilibrio entre la vida laboral y la personal no admite un abordaje rígido en el caso de las personas con responsabilidad gerencial. Para ellas habrá ocasiones en las cuales será necesario ser flexibles con el propósito de preservar el buen funcionamiento de la organización y la confianza otorgada. En consecuencia, deberán encontrar, para cada circunstancia, el equilibrio adecuado. Algunos recursos útiles para lograrlo son los siguientes:

– Evitar la normalización. Quizás ante un cierre de ejercicio o antes del lanzamiento de un nuevo producto o servicio es necesario trabajar más para ajustar de ese modo imprevistos o dificultades de último momento. Cuando esto se convierte en la manera habitual de funcionar hay algo que está mal.

– Prestar atención a las emociones. Forzar el compromiso con el trabajo y desatender otros intereses suele provocar frustración. Esto se puede manifestar a través de la tristeza o del enojo. Detectar de manera recurrente alguna de estas emociones vinculadas al trabajo es un indicador fehaciente de que es necesario examinar lo que estamos haciendo.

– Revisar objetivos y procesos. Un buen ejercicio para cortar con la inercia provocada por el trabajo es revisar objetivos y procesos, con el propósito de establecer prioridades y simplificar. Mediante este procedimiento podemos descubrir que ciertas prácticas que resultaban urgentes en algún momento carecen hoy de verdadera importancia, o que hay maneras de simplificar algunos procedimientos.

– Escuchar al equipo. La mayoría de las metas poco realistas, que terminan luego con exigencias extenuantes, proviene de errores de estimación propios, que podrían haberse evitado. El método más sencillo para no hacer ofrecimientos insensatos es escuchar antes a los miembros del equipo y repasar con ellos la viabilidad de lo que se va a proponer.

Referencias

Toni Morrison, “The work you do, the person you are”, The New Yorker, 29/05/2017, disponible en https://www.newyorker.com/magazine/2017/06/05/the-work-you-do-the-person-you-are (consulta 08/03/2021).

Emily Wetherell y Nate Dvorak, “Do Your Managers Know How to Improve Work-Life Balance?”, Gallup / Workplace, 08/10/2019, disponible en https://www.gallup.com/workplace/267191/managers-know-improve-work-life-balance.aspx (consulta 08/03/2021).

Ioana Lupu y Mayra Ruiz-Castro, “Work-Life Balance Is a Cycle, Not an Achievement”, Harvard Business Review, 29/01/2021, disponible en https://hbr.org/2021/01/work-life-balance-is-a-cycle-not-an-achievement (consulta 08/03/2021).

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